Ah! Como é cruel o intervalo entre um projeto concebido e a sua execução! 
Fonte:www.dpce.com.br alex.damasio@dpce.com.br
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Prezado Técnico,
Há um ano e meio troquei o programa [Noiva 1.0] pelo [Esposa 1.0] e verifiquei que o Programa gerou um aplicativo inesperado chamado [ Bebê.exe ] que ocupa muito espaço no HD.
Por outro lado, o [Esposa1.0] se auto-instala em todos os outros programas e é carregado automaticamente assim que eu abro qualquer aplicativo: Aplicativos como [Noite_De_Farra 5.0] ou [Domingo_De_Desenhos 2.8], não funcionam mais, e o sistema trava assim que eu tento carregá-los novamente.
Além disso, de tempos em tempos um executável oculto (vírus) chamado [Sogra> 0.6] aparece, encerrando abruptamente a execução de um comando. Não consigo desinstalar este programa.
Também não consigo diminuir o espaço ocupado pelo [Esposa 1.0] quando estou rodando meus aplicativos preferidos.
Sem falar também que o programa [Sexo 8.1] sumiu do HD.
Eu gostaria de voltar ao programa que eu usava antes, o [Noiva 1.0], mas o comando [Uninstall.exe] não funciona adequadamente. Poderia ajudar-me? Por favor!
Ass: Usuário Arrependido
RESPOSTA:
Prezado Usuário,
Sua queixa é muito comum entre os usuários, mas é devido, na maioria das vezes, a um erro básico de conceito: muitos usuários migram de qualquer versão [Noiva 1.0] para [Esposa 1.0] com a falsa idéia de que se trata de um aplicativo de entretenimento e utilitário. Entretanto, o [Esposa 1.0] é muito mais do que isso: é um sistema operacional completo, criado para controla> todo o sistema!
É quase impossível desinstalar [Esposa 1.0] e voltar para uma versão [Noiva> 1.0], porque há aplicativos criados pelo [Esposa 1.0], como o [Filhos.dll], que não poderiam ser deletados, também ocupam muito espaço, e não rodam sem o [Esposa 1.0].
É impossível desinstalar, deletar ou esvaziar os arquivos dos programas depois de instalados. Você não pode voltar ao [Noiva 1.0] porque [Esposa> 1.0] não foi programado para isso. Alguns usuários tentaram formatar todo o sistema para em seguida instalar a [Noiva Plus] mas passaram a ter mais problemas do que antes. Leia os capítulos 'Cuidados Gerais' referente a 'Pensões Alimentícias' e 'Guarda das crianças' do software [CASAMENTO].
Uma das melhores soluções é o comando [DESCULPAR.EXE> /flores/all] assim que aparecer o menor problema ou se travar o programa. Evite o uso excessivo da tecla [ESC] (escapar).
Para melhorar a rentabilidade do [Esposa 1.0], aconselho o uso de [Flores> 9.1], [Férias 3.2] ou [Jóias 5.3].
Os resultados são bem interessantes!> Mas nunca instale [Secretária_De_Minisaia 6.3], [Antiga_Namorada 3.6] ou [Turma_Da_Bagunça 5.6 ], pois não funcionam depois de ter sido instalado > [Esposa 1.0] e podem causar problemas irreparáveis ao sistema.
Com relação ao programa [Sexo 8.1], esqueça! Esse roda quando quer.
Se você tivesse procurado o suporte técnico antes de instalar o [ Esposa1.0] a orientação seria: NUNCA INSTALE O [ESPOSA 1.0] sem ter a certeza de que é capaz de usá-lo!
As pressões para realizar entregas em curto prazo podem levá-lo a agir hoje de tal maneira que haverá um preço caro demais para se pagar amanhã. Especialmente quando falamos de projetos pequenos, menos formais, os quais se sente que não há a necessidade de planejamento e controle organizados, estruturados.
Alguns casos frequentes:
_ Pular a fase de planejamento:
Já se tem a concepção do projeto e percebe-se que é de curta duração, e vc pensa: "Pq não iniciar agora mesmo o trabalho? Parece uma boa idéia, mas lembre-se: vc não tem todas as atividades definidas! Basta esquecer de fazer uma atividade ou fazê-la de maneira incorreta para q um dos objetivos do projeto esteja compremetido.
Outras variações desse mesmo caso:
• “Já fizemos esse projeto muitas vezes antes, então pq temos q planejar novamente?”
Mesmo q projetos possam ser similares, SEMPRE haverá elementos diferentes. Projetos nunca sao iguais. É importante dedicar um momento para veririficar se seu plano está endereçado para a situação atual.
• “Nosso projeto é algo totalmente diferente, então o q adianta tentar planejar?"
Isso é algo como se vc estivesse em uma cidade em q nunca esteve antes e se perguntar: o que adianta traçar uma rota, se não conheço nada por aqui? Planejar um novo projeto se torna importante exatamente pelo motivo de ninguém ter passado por esse caminho antes. Embora seu plano inicial possa ter q ser revisado durante o projeto, vc e sua equipe precisam ter a declaração das intenções do seu plano.
_ Omitir as etapas de iniciação completamente:
Geralmente, a pressão por tempo é a culpada aqui. Pessoas não apreciam a necessidade de definir procedimentos e relacionamentos antes do trabalho começar efetivamente. Muitos projetos em execução perdem o sentido devido a uma justificativa de projeto mal fundamentada ou desnecessária para a organização. Outros geram prejuízo porque foi ignorada a análise de viabilidade do projeto.
_ Encerrar parcialmente as fases de encerramento:
No fim do projeto, geralmente todos estão preocupados com um novo projeto. Recursos escarços e curtos deadlines encorajam esse comportamento, e um novo projeto será sempre muito mais empolgante do que organizar um projeto velho.
_Ignorar os fatores gerenciais:
Uma visão gerencial deve influenciar os ambientes internos e externos do projeto, pois há inúmeros fatores aparentemente externos que impactam fortemente o andamento das atividades. Por exemplo: contexto político (empresarial, grupos de pressão etc.), ritmo e cultura da organização, fatores ambientais, movimentos de classe, interesses adversos ao projeto etc.
A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto.
Por Roberto Rinaldi Jr.
Uma questão freqüente entre gestores de empresas preocupados com melhoria do desempenho é:
"devemos organizar por projetos ou por processos?"
Ou ainda:
"como resolver o conflito entre projeto e processo?"
Há os que dizem
"o que funciona agora é abordagem por processos", com uma afirmação pretensamente revolucionária.
E outros já dogmatizam:
"processo já era, pois tende a engessar a estrutura e tolher a criatividade".
Para chegar a uma posição consistente, devemos partir da definição.
Projeto é um empreendimento com começo e fim pré-estabelecidos, que visa desenvolver solução para um problema ou atender à demanda específica de uma pessoa ou organização cliente. Além disto, são características essenciais a sua singularidade e alguma incerteza quanto aos resultados e condições para sua realização, até porque normalmente envolve criação ou mudança. A gestão do projeto é focada na busca de resultados esperados com máxima aderência de prazo e recursos. Pressupõe inovação.
Processo é uma ordenação lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para uma pessoa ou organização cliente. Dessa forma, são características essenciais a sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente. Pressupõe ciclos de aprendizado.
Com base nessas definições, podemos entender que há organizações em que predominam projetos, notoriamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.
Por outro lado, em todas as empresas existem processos, formalizados ou não, como, por exemplo, as rotinas de contabilidade. Em termos de negócio, falamos de processos como a estruturação das práticas que permitem produzir com eficiência sua proposição de valor para o seu mercado alvo. Fabricantes de bens e consumíveis, redes de alimentação, prestadores de serviço em geral são exemplos onde processos asseguram condição para atender aos compromissos de entrega e satisfação pré-estabelecidos.
Fazer mais e melhor por menos – Com clientes cada vez mais sofisticados e exigentes e aumento da oferta, a equação tende a favorecer quem faz mais, melhor e por menos. Isso implica negócios cada vez mais complexos, capazes de agregar mais valor, seja criando novos produtos ou integrando mais serviços, ao mesmo tempo em que reduzem custos otimizando a cadeia de suprimentos.
Mais do que ativos físicos, a vantagem competitiva hoje está apoiada na capacidade de interpretar rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para traduzi-los em produtos e serviços com valor superior.
Como conseguir?
A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto, pois sem inovação poderá não haver resposta compatível com a velocidade das mudanças e com as demandas dos clientes.
A estruturação em processos viabiliza e dá sustentação ao ambiente cada vez mais complexo das organizações modernas, integrando pessoas e sistemas num ambiente colaborativo. O enfoque de projetos, por sua vez, imprime a dinâmica da ruptura, da mudança, da superação em busca de novos patamares de valor e desempenho.
Conclusão: precisamos das duas abordagens para enfrentar o desafio da administração moderna. Na sua coexistência coordenada temos o melhor dos mundos.
Autor: Roberto Rinaldi Jr. é sócio-diretor da ProBusiness, consultoria para transformação organizacional e gestão, em São Paulo.
22/02/2006
Era uma vez a empresa João & Maria Associados, que tinha como meta aumentar os lucros. Seus sócios não sabiam por onde começar e foram consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os aconselhou, antes de mais nada, a esquecer os lucros.
"O quê?", espantaram-se os dois.
Isso mesmo, eles deveriam escolher um fator impulsionador para sua meta. Entre as opções consideradas, João decidiu-se por ampliar a participação de mercado.
"Mas como?", perguntou Maria.
Kaplan novamente lhes pediu que apontassem um fator impulsionador. "Talvez aumentando o nível de satisfação do cliente", respondeu Maria.
"Mas como?", foi a vez de João perguntar.
"Escolha um fator impulsionador da satisfação", disse Kaplan mais uma vez. E então os sócios concordaram que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso.
"Mas como fazer isso?", disseram os dois ao mesmo tempo.
A essa altura, o leitor já deve estar respondendo mentalmente: "Escolha um fator impulsionador que agilize o processo de produção!" Maria e João também pensarão um pouco mais e devem chegar à conclusão de que esse fator pode ser treinar os funcionários em processos just-in-time.
A história hipotética da João & Maria Associados mostra que vários indicadores de desempenho, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. E são justamente esses dois conceitos - a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores - que fazem a essência do Balanced Scorecard, a ferramenta de gestão criada por Robert Kaplan e David Norton.
Nesta entrevista, Kaplan explica o scorecard, que nasceu como um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas grandes empresas.
O que é o Balanced Scorecard e quais são as vantagens de sua implementação nas empresas?
Robert Kaplan - O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo. Em termos de benefícios adicionais, eu diria que ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em sistema de gestão.
O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos de análise de desempenho financeiro empresarial, os mais importantes são o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?
Robert Kaplan - O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas, se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. É preciso que os executivos se dêem conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações. E como levar os funcionários a isso? Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção determinava os objetivos e traçava as estratégias para seguir e depois divulgava as metas para os outros níveis da empresa, distribuindo as ordens para que as estratégias fossem postas em ação. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual.
Como funciona e qual é a finalidade do sistema de feedback?
Robert Kaplan - O processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas de outra maneira para o restante da organização, para que cada um de seus membros as compreenda já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal da linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente. Já a finalidade é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se está usando novas tecnologias.
O que o sr. quer dizer quando afirma que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)?
Robert Kaplan - O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, seus clientes, o mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão for "não, não continua válida" a estratégia terá de ser modificada e atualizada de acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre dispostos a mudar a estratégia a partir dos novos conhecimentos adquiridos.
Que tipo de informação é necessária para implementar o BSC e como este deve ser organizado?
Robert Kaplan - A informação é obtida de fontes diferentes. Para ter acesso aos dados da empresa, é preciso atribuir responsabilidades aos que chamo "donos de medições". O setor financeiro, como é óbvio, estará encarregado dos gastos, benefícios e dados semelhantes. O departamento de recursos humanos medirá as habilidades, a capacidade e a satisfação dos funcionários, e assim por diante, em todas as áreas da empresa. Em outras palavras, uma vez que a organização tenha decidido o que quer medir e designar os responsáveis específicos por área, caberá a essas pessoas coletar os dados mensalmente e encaminhá-los a um ponto central. Resumindo, portanto, grande parte da informação provém dos sistemas existentes: os sistemas de clientes, os sistemas financeiros, os sistemas de fabricação, os sistemas de recursos humanos. Mas o objetivo é que não seja um sistema muito caro para a empresa operar. O BSC não deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso.
O sr. poderia mencionar algumas das empresas que implementaram com êxito o Balanced Scorecard?
Robert Kaplan - Conheço os casos dos Estados Unidos. Empresas como Mobil Oil, Chase Manhattan e a seguradora CIGNA. A Xerox também o aplica satisfatoriamente em suas operações de varejo.
Para terminar, qual é, a seu ver, o papel do principal executivo financeiro de uma empresa?
Robert Kaplan - Os executivos financeiros no comando - diretores, vice-presidentes - atuam de duas maneiras diferentes: alguns se consideram, simplesmente, responsáveis por aumentar a pontuação da empresa no mercado. Querem ser neutros e querem dados com a objetividade e integridade possíveis úteis e importantes nesse, porém, a meu ver, não costumam gerar novas idéias; em geral são pessoas que vêm de áreas de contabilidade e auditoria, treinadas para pensar e agir dessa forma. Mas também há os executivos financeiros que realmente aspiram a algo mais. Querem participar da elaboração de estratégias, ajudar em sua implementação e promover o feedback desse processo. Este é um papel muito diferente: não querem apenas se ocupar da escrituração, contábil, da captação de recursos e do controle do dinheiro - ou seja, atuar como meros tesoureiros -, mas questionam e avaliam permanentemente a estratégia para que esta renda frutos à empresa. Além disso, oferecem informações financeiras muito valiosas nas discussões sobre estratégia e nas demais tarefas vinculadas à alta direção. Conheço os dois tipos de executivos financeiros, mas prefiro trabalhar com os últimos, porque estão mais interessados em sistemas gerenciais como o ABC e no BSC.
Fonte: HSM
Clique Aqui para acessar a matéria do Mundo PM de autoria de Américo Pinto sobre a aplicação em gerenciamento de projetos.
